Innovation

Im neuen «Weiss auf Schwarz»-Blogbeitrag wollen wir auf 3 oft gehörte Antithesen im Bezug auf Corporate Innovation eingehen und aufzeigen, welche Gegenargumente es dazu gibt. Wir wünschen viel Spass beim Lesen:

 

„Das haben wir schon versucht, das klappt bei uns nicht.“

Tatsächlich ist es so, dass auch heute noch viele Innovationsansätze scheitern, sprich der Unternehmung keinen unmittelbaren Gewinn einbringen. Hier stellt sich die Frage, ob Profit ein sinnvoller KPI für die Messung des Erfolgs eines Innovationsprozesses ist? Um diese Frage beantworten zu können, muss man sich bewusst machen, wo der Sinn und Zweck von Innovation für Unternehmen liegt. Die Antwort: Im zukünftigen und nicht im gegenwertigen Erfolg der Unternehmung. Die kontinuierliche Förderung von Innovationtätigkeiten soll demzufolge viel eher dazu beitragen, dass das eigene Unternehmen in naher und ferner Zukunft nicht durch neue Trends und Technologien disruptieret wird und man diese im besten Fall sogar für die eigene Organisation nutzen kann. Dieses langfristig ausgelegte Investment erfordert ein gewisses Mass an Risiko und noch mehr Mut von den Entscheidungsträger*innen und es erscheint rein aus Sicht der gegenwärtigen Profit-Situation oft als sicherer, sich auf das Optimieren des Kerngeschäfts zu fokussieren. Auf der anderen Seite sollte man sich jedoch überlegen: Wie lange kann meinKerngeschäft so in dieser Form überhaupt noch weiter existieren? Oder anders gefragt: „ Wer hat seine Ferien für das Jahr 2022 im Reisebüro gebucht?“

 

„Ich habe das Gefühl, das ist nicht ganz ausgereift.“

Perfekt, denn das sollte Innovation auch nie sein! Sie sollte viel eher als fortlaufende Lern-Opportunität für die ganze Organisation wahrgenommen werden. Um dies so etablieren und wahrnehmen zu können, muss die Firmenkultur dementsprechend ausgerichtet werden. Dabei steht das unternehmerische Denken und Handeln innerhalb des Unternehmens (Intrapreneurship) von einzelnen Mitarbeiter*innen im Fokus. Durch die iterativen Feedbackrunden in den agilen Entwicklungsmethoden können dabei wichtige neue Erkenntnisse und Probleme im Hinblick auf das Produktsortiment, die Kundensegmente und auch die externen Trends gewonnen werden. Wie es auch der bekannte Zyklus der Lean Startup Methode beschreibt, soll bei den Innovationstätigkeiten „gebaut, gemessen und gelernt“ werden. Um sich dabei nicht in der Komplexität und Ungewissheit des Neuen zu verlieren, ist eine zu Beginn festzulegende Vision und eine Innovationsstrategie essenziell. Wie man diese sinnvoll definiert und erfolgreich umsetzt, vermittelt Rhino Innovation seit diesem Frühling in verschiedenen Jam Sessions und Unternehmertum Diplomen.

 

„Neu bedeutet nicht besser!“

Dieser Aussage liegt oft ein Missverständnis in Bezug auf die Integration von Innovation zugrunde: Nicht alle Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen müssen innovativ und nicht alle Geschäftsfelder müssen neu sein. Hier muss klar zwischen Kerngeschäft und Innovations- Abteilung differenziert werden. Während das Kerngeschäft dafür zuständig ist, in der Gegenwart finanzielle wie auch persönliche Gewinne zu erwirtschaften, arbeitet die Innovations-Abteilung daran, relevante Technologien zu erkennen, zukünftige Geschäftsfelder zu entwickeln und erfolgsversprechende Innovationssäulen (Bereiche, auf die man sich fokussiert)zu definieren. Deshalb ist es auch wichtig, dass beide Bereiche ein Management und Mitarbeiter*innen innehaben. Das Innovations-Management baut dabei neue geeignete Programme auf, um Innovationen mit den Innovations-Mitarbeiter*innenin Form von agilen Entwicklungsmethoden zu fördern, während das Management des Kerngeschäfts sich um die Gewinnmaximierung bei bestehenden, gutfunktionierenden Geschäftszweigen kümmert. Denn diese Gewinne sind das Benzin für den Innovationsmotor, der Neues für das Unternehmen besser macht!